Il futuro di Newcleo: un focus sugli investimenti in Francia

Newcleo¹ ha annunciato un piano di investimenti da 3 miliardi di euro in Francia², contemporaneamente alla sospensione del programma di sviluppo di reattori veloci nel Regno Unito³

La scelta strategica di ridurre notevolmente la presenza in UK è stata motivata⁴ dalla mancanza di supporto governativo britannico e dall’indisponibilità di plutonio per il riciclo del combustibile, un elemento chiave per la società.

La Francia è diventata quindi il fulcro della strategia aziendale, dove Newcleo sta concentrando le sue energie per lo sviluppo e la realizzazione dei suoi ambiziosi progetti. Gli obiettivi per il 2030 sono considerati ottimistici dagli addetti ai lavori, a causa delle difficoltà, e delle tempistiche serrate, nello sviluppo della tecnologia di raffreddamento al piombo e riciclo delle scorie.

È notevole il recente accordo con il governo italiano⁵ sul Centro Ricerche Enea del Brasimone, sull’Appennino tosco-emiliano. Lì Newcleo intende costruire un simulatore elettrico di un reattore nucleare a piombo liquido che non userà combustibile radioattivo, con l’obiettivo di studiarne le prestazioni meccaniche e termodinamiche.

Secondo la revisione di Pwc sul bilancio del 2024, Newcleo ha mostrato una crescita dei ricavi a 70 milioni di euro, grazie a recenti acquisizioni strategiche. A fronte di una perdita di 110 milioni e costi che ammontano a 13 milioni al mese, i revisori hanno sottolineato l’importanza di un nuovo apporto di capitale⁶ per sostenere la crescita futura. In questo scenario, la recente decisione di spostare il quartier generale da Londra a Parigi⁷, motivata dal più ampio accesso ad investitori, rafforza l’impegno di Newcleo verso il suo nuovo centro operativo.

L’idea alla base di Newcleo è potenzialmente rivoluzionaria. Il suo successo dipenderà dalla capacità di attrarre nuovi investitori, pronti a scommettere sul futuro del nucleare di quarta generazione in un contesto che premia la collaborazione e una visione a lungo termine.

Riflessioni sul mercato immobiliare italiano

Il mercato immobiliare italiano è un argomento complesso e spesso polarizzante. I prezzi che salgono rendono difficile per molti l’acquisto o l’affitto di una casa, mentre i prezzi che scendono preoccupano i proprietari, per i quali la casa rappresenta l’investimento più importante. Di seguito, qualche dato e qualche possibile chiave di lettura del fenomeno.

Un paese di proprietari con molte case vuote

Un dato significativo è che il 75.2% delle famiglie italiane vive in una casa di proprietà¹. Allo stesso tempo, un altro dato OECD rivela che l’Italia ha 598 case ogni mille abitanti, 28% in eccesso della media OECD² e il valore più alto in Europa, con quasi un’abitazione su tre (in totale più 9,5 milioni di unità) non occupata³. Questa situazione di sovrabbondanza di immobili non si traduce in un’ampia disponibilità sul mercato, poiché molti proprietari evitano di affittare le proprie case per paura di morosità o preferiscono mantenerle come investimento o eredità per i figli⁴.

I due lati della stessa medaglia: le città in crescita e quelle in declino

Le dinamiche dei prezzi immobiliari variano drasticamente a seconda del contesto. A Milano, negli ultimi cinque anni i prezzi sono aumentati del 43,2%, contro una media delle metropoli dell’8,8%⁵. Questo fenomeno è guidato da una domanda in costante crescita, alimentata da un’intensa migrazione di nuovi residenti e da investimenti, inclusi quelli nel settore degli affitti brevi tramite piattaforme come Airbnb, che contribuiscono a una rapida trasformazione socio-demografica. Basti pensare che un aumento dell'1% degli annunci su Airbnb è associato a un aumento del 6,7% dei prezzi di vendita delle case, e del 5,7% degli affitti⁶.

Questo squilibrio tra domanda e offerta genera una “gentrificazione” di alcune zone urbane: intere aree diventano inaccessibili per studenti, giovani e pensionati, che sono costretti a spostarsi in zone periferiche o a rinunciare del tutto a trasferirsi in città. Questo processo ha conseguenze su molti altri aspetti della vita urbana, dai servizi pubblici e privati (esempio, insegnanti e infermieri che non riescono a permettersi l’affitto) alla gestione dei trasporti.

In contrapposizione, nella maggior parte del Paese e in città come Roma, i prezzi delle case sono scesi, in un fenomeno di crisi che coinvolge intere aree⁷. Le difficoltà nel vendere immobili, o la necessità di farlo a prezzi inferiori rispetto all’acquisto, creano una situazione di perdita di valore del patrimonio immobiliare, penalizzando i proprietari e l’economia locale.

La legge economica della domanda e dell’offerta

Alla base di queste dinamiche, vi è la legge economica fondamentale della domanda e dell’offerta. Quando la domanda di case supera di gran lunga l’offerta, i prezzi salgono a causa della competizione tra acquirenti. Al contrario, un eccesso di offerta e una scarsa domanda portano i prezzi a scendere.

Intervenire per risolvere questi problemi è complesso. Le soluzioni richiedono un approccio integrato che coinvolga enti locali e nazionali. È necessario incentivare la messa a disposizione degli immobili sfitti, promuovere la costruzione di nuove abitazioni (poiché l’Italia è agli ultimi posti in Europa per nuove case costruite in rapporto alla popolazione (tra il 2010 e il 2023 il numero dei nuovi permessi di costruire e’ sceso del 50%¹) e implementare politiche di sostegno per garantire un’offerta di alloggi più equa e accessibile. Solo così si potrà affrontare la crisi immobiliare in tutte le sue sfaccettature.

I distretti di eccellenza, e l'impianto LVMH in Texas

Per le nazioni occidentali, smantellare le catene di approvvigionamento globali, e riavviare la produzione nazionale di beni a lungo delocalizzati, è incredibilmente difficile da realizzare nel breve termine e porterebbe quasi certamente a un massiccio aumento dei prezzi al consumo. Le recenti difficoltà del colosso del lusso LVMH in Texas ne offrono un esempio.

Nel 2019, il CEO di LVMH Bernard Arnault, insieme all’allora presidente Donald Trump, inaugurò una nuova fabbrica Louis Vuitton in un ranch ad Alvarado, Texas. L’impianto, denominato “Rochambeau”, era destinato a produrre le iconiche borse, spesso vendute al dettaglio a partire da 1.500 dollari, recanti l’ambita etichetta “Made in USA”. Secondo un recente rapporto di Reuters¹ che cita ex dipendenti e fonti del settore, lo stabilimento texano sarebbe diventato uno degli impianti Louis Vuitton con le peggiori prestazioni a livello globale, afflitto da problemi di produzione. Una sfida principale risiede nel trovare e formare lavoratori capaci di soddisfare gli esigenti standard artigianali del marchio. Le fonti hanno descritto difficoltà anche nella produzione di componenti più semplici, uno spreco significativo di materiali (secondo quanto riferito, fino al 40% delle pelli, il doppio della norma del settore) e pressioni che hanno portato i supervisori a nascondere i difetti con metodi non in linea con i protocolli. Le borse mal realizzate e ritenute inadatte alla vendita sarebbero state triturate e incenerite. Ciò evidenzia la difficoltà fondamentale di replicare un processo produttivo specializzato e ad alta qualificazione in una regione priva di un ecosistema radicato per esso, anche per un’azienda con le risorse di LVMH. Il salario iniziale riportato di 17 dollari l’ora nel 2024, sebbene ben al di sopra del minimo salariale del Texas, riflette probabilmente il disallineamento tra le aspettative retributive e il livello di maestria richiesto per una borsa da oltre 2.000 dollari, complicando ulteriormente il reclutamento e la fidelizzazione. Nonostante questi problemi, LVMH prevede di consolidare ulteriormente in Texas, mirando a chiudere un laboratorio californiano entro il 2028, sebbene convincere i lavoratori qualificati a trasferirsi si sia rivelato difficile.

La logica iniziale dietro l’impresa texana² era strategicamente valida sulla carta. Gli Stati Uniti sono un mercato critico e in crescita per LVMH. Produrre a livello nazionale offriva vantaggi come evitare potenziali dazi all’importazione e, soprattutto, consentire una risposta più rapida e agile alla domanda dei consumatori americani, riducendo i tempi di consegna e i costi logistici rispetto alla spedizione dagli atelier europei. Il Texas è stato scelto per la sua posizione centrale, la sua storia nella lavorazione della pelle, e le agevolazioni fiscali. LVMH prevedeva di creare 1.000 posti di lavoro, in linea con la narrativa politica di rivitalizzare la produzione statunitense. L’aspettativa era che i lavoratori americani potessero essere formati per replicare la qualità affinata nel corso di decenni nei tradizionali laboratori Louis Vuitton in Francia, Spagna e Italia. Tuttavia, il divario tra questa aspettativa e le difficoltà operative riportate sottolinea le complessità coinvolte.

Questa sfida è spiegata, in parte, dal concetto di cluster industriali, ampiamente studiato da Michael E. Porter³. Porter sostiene che, nonostante la globalizzazione, la localizzazione rimane critica. L’attività economica spesso si concentra in “cluster”: aree geografiche in cui aziende interconnesse, fornitori specializzati, fornitori di servizi e istituzioni associate (come università o centri di formazione) creano un ambiente competitivo unico. Questi cluster favoriscono un’elevata produttività, guidano l’innovazione attraverso la conoscenza condivisa e la concorrenza e stimolano la formazione di nuove imprese. I vantaggi derivano dalla prossimità: accesso più facile a input e competenze specializzate, relazioni più profonde, flusso di informazioni più rapido e forti incentivi locali. Questo profondo bacino di conoscenze specialistiche, manodopera qualificata e supporto istituzionale, spesso costruito nel corso di generazioni, è precisamente ciò che esiste nei distretti manifatturieri di fascia alta consolidati (molti ora in Asia orientale, così come nei centri europei tradizionali) ed è incredibilmente difficile – e richiede tempo – da replicare da zero altrove.

A complicare la sfida di costruire competenze specifiche per i beni di lusso c’è un problema più ampio e sistemico negli Stati Uniti: un persistente divario di competenze nel settore manifatturiero. Secondo studi⁴ di Deloitte e The Manufacturing Institute (il partner per lo sviluppo della forza lavoro della National Association of Manufacturers, NAM), gli Stati Uniti potrebbero affrontare una carenza di 2,1 milioni di lavoratori manifatturieri entro il 2030, costando potenzialmente all’economia 1 trilione di dollari solo in quell’anno. Anche prima della pandemia, i produttori lamentavano difficoltà nel trovare manodopera qualificata. Oggi, nonostante una disoccupazione più elevata rispetto al 2018, trovare il talento giusto è stimato essere il 36% più difficile. I dirigenti faticano a ricoprire persino posizioni produttive entry-level, per non parlare di ruoli specializzati che richiedono competenze avanzate. Questa carenza deriva da un mix di fattori, tra cui un divario di percezione riguardo alle carriere manifatturiere moderne e una mancanza di lavoratori con le necessarie competenze tecniche. L’esperienza di LVMH in Texas funge da microcosmo delle sfide più ampie che affrontano le economie occidentali che mirano a rilocalizzare la produzione (reshoring). Dimostra che anche marchi ben finanziati e riconosciuti a livello globale faticano a stabilire rapidamente una produzione di alta qualità in nuove località prive di cluster industriali consolidati e che affrontano un mercato del lavoro qualificato ristretto.

Il reshoring della produzione complessa non è una soluzione rapida e non sarà economico. Le difficoltà nel raggiungere qualità ed efficienza, unite ai costi del lavoro occidentali significativamente più alti (anche 17 dollari l’ora sono molto al di sopra dei salari in molti centri manifatturieri asiatici consolidati, ma potenzialmente insufficienti per competenze di livello lusso negli Stati Uniti), puntano inevitabilmente verso costi di produzione più elevati. Questi costi, derivanti da investimenti in formazione, minore produttività iniziale, spreco di materiali e salari, verrebbero alla fine trasferiti ai consumatori, portando a un massiccio aumento dei prezzi per beni attualmente prodotti in modo più efficiente altrove. Sebbene il reshoring strategico per industrie critiche possa essere necessario, l’idea di un’inversione totale della globalizzazione senza un significativo dolore economico e un sostanziale investimento a lungo termine in competenze e infrastrutture rimane, per ora, in gran parte utopico.

Bibliografia

I piani urbanistici come assicurazioni contro le svalutazioni nel lungo periodo

Molto interessante, in Abundance¹, come vengono analizzati i rischi legati all’acquisto di una casa e come questi vengano spesso mitigati, dal pubblico,attraverso i piani urbanistici.

Gli autori citano un passaggio di Fischel², osservando che l’acquisto di una casa equivale a investire i propri risparmi di una vita in un’unica azienda non diversificata, altamente vulnerabile ai rischi locali come i cambiamenti del quartiere o le mutevoli politiche municipali: una pratica finanziaria che, presentata così, avrebbe ben poco seguito.

Suggeriscono poi che le politiche pubbliche, in particolare i regolamenti e piani urbanistici, si siano evolute per mitigare questi rischi. Queste norme – come i comuni regolamenti locali che impongono dimensioni minime dei lotti, impediscono la costruzione di edifici plurifamiliari o di edilizia popolare, e richiedono ampi parcheggi – non sono semplicemente arbitrarie, secondo questa prospettiva.

Piuttosto, servono a proteggere il carattere esistente e, aspetto cruciale, i valori immobiliari di un’area. Agiscono come un cuscinetto contro i cambiamenti che potrebbero avere un impatto negativo sull’ingente e illiquido investimento del proprietario di casa.

Limitando lo sviluppo edilizio e mantenendo lo status quo viene fornita efficacemente una forma di assicurazione per i proprietari di casa. Questo uso delle strutture burocratiche per salvaguardare gli investimenti esistenti riecheggia discussioni più ampie su come tali pratiche possano preservare la ricchezza, in particolare tra i gruppi consolidati³.

I pregiudizi di conferma e gli economisti rispettabili

Immagina di vedere qualcuno usare una padella per piantare chiodi nel muro. Gli dici: “Nessuna persona seria farebbe così”.

Questo modo di parlare non persuade. Se il loro metodo funziona per i pochi chiodi di cui hanno bisogno e nulla sembra andare storto, limitarsi a dire che non è ‘serio’ non dà loro alcuna vera ragione per cambiare. Perdi l’occasione di spiegare i vantaggi reali di un martello che contano per tutti – più veloce, più sicuro a lungo termine, evita danni. Queste sono ragioni migliori che parlare semplicemente di essere ‘seri’.

Vedo questo stesso problema quando si discute di economia. Quando si afferma: “Nessun economista rispettabile sosterrebbe queste politiche”, è come il commento sulla padella. Questo tipo di affermazione non raggiunge le persone a cui è rivolta, perché le persone che sostengono quelle politiche probabilmente non si curano dell’idea di ‘rispettabile’ di quel particolare gruppo. Quindi, la critica diventa per loro rumore privo di significato. Questo approccio costruisce muri tra gruppi (le cosiddette “camere di risonanza”) invece di aiutare la comprensione o permettere che si mettano in discussione politiche potenzialmente errate. Impedisce a persone con idee diverse di parlarsi, il che è necessario per verificare i nostri pregiudizi (vedi pregiudizi di conferma).

Invece di concentrare le argomentazioni su ciò che gli esperti ‘rispettabili’ approvano, la vera sfida dovrebbe essere cercare idee o critiche così fondamentali, basate su prove evidenti a tutte le parti, o sulla logica (anch’essa, evidente, più che corretta), che persino gli economisti con opinioni molto diverse o meno ‘rispettate’ dovrebbero ammettere che sono valide, o almeno discuterle seriamente. Trovare questo terreno comune, o punti di disaccordo che tutti riconoscono, sembra molto più produttivo che fare affidamento sull’etichetta di ‘rispettabilità’, che è spesso soggettiva e usata per escludere le persone.

Materie prime critiche

La Commissione Europea ha annunciato una lista di 47 progetti strategici per ridurre la dipendenza dell’Unione dalle importazioni di materie prime critiche, in particolare dalla Cina.

Questi materiali, tra cui litio, cobalto e nichel, sono essenziali per l’industria tecnologica, militare, aerospaziale e per la transizione ecologica. L’iniziativa rientra nell’attuazione del Critical Raw Materials Act (CRMA) approvato nel 2024, che stabilisce l’obiettivo di soddisfare almeno il 10% della domanda di estrazione, il 40% della lavorazione e il 25% del riciclo entro il 2030. Il piano prevede un investimento complessivo di 22,5 miliardi di euro e una significativa riduzione dei tempi burocratici per l’approvazione dei progetti: massimo 27 mesi per le miniere e 15 mesi per gli altri impianti.

Tra i 47 progetti selezionati, quattro riguardano l’Italia e sono focalizzati esclusivamente sul riciclo delle materie prime critiche. Il più grande, con un investimento tra i 350 e i 400 milioni di euro, è quello di Glencore a Portovesme (Sardegna), che convertirà parte del suo impianto per il riciclo delle batterie esauste e il recupero di materiali preziosi. Solvay, multinazionale belga, userà il suo stabilimento chimico di Rosignano (Toscana) per estrarre palladio dalle marmitte catalitiche. A Frosinone, Itelyum Regeneration si occuperà del riciclo dei rifiuti elettronici, mentre Circular Materials, con sede a Padova, svilupperà un impianto per recuperare nichel, rame e platino dagli scarti liquidi industriali.

Questa iniziativa rappresenta un passo significativo verso un’Europa più autonoma e resiliente nel settore delle materie prime critiche. La riduzione della dipendenza dalle importazioni mitiga i rischi legati alle instabilità geopolitiche e rafforza la sicurezza economica dell’UE. Inoltre, il focus sul riciclo in Italia evidenzia un impegno concreto verso la sostenibilità ambientale, riducendo la necessità di nuove estrazioni. Con il supporto finanziario e regolatorio della Commissione, questi progetti potranno accelerare la transizione verso una catena di approvvigionamento più sicura ed efficiente per l’industria europea.

Il pregiudizio di conferma: un ostacolo per il marketing delle piccole imprese manifatturiere

Le piccole imprese manifatturiere spesso operano con risorse limitate e margini di profitto ridotti. Un marketing efficace è essenziale per la sopravvivenza e la crescita. Tuttavia, un pregiudizio cognitivo diffuso, il pregiudizio di conferma, mina frequentemente i loro sforzi di marketing, portando a opportunità mancate, spreco di risorse e, in definitiva, stagnazione.

Cos’è il pregiudizio di conferma?

Il pregiudizio di conferma è la tendenza a cercare, interpretare, favorire e ricordare informazioni che confermano o supportano le proprie convinzioni o valori preesistenti. È un’inclinazione umana naturale, ma nel mondo degli affari, in particolare nel marketing, può essere una forza devastante. Questo articolo esplora i modi specifici in cui il pregiudizio di conferma influenza negativamente le attività di marketing delle piccole imprese manifatturiere, evidenziando le insidie e offrendo potenziali soluzioni.

Distorsioni nella ricerca di mercato e nella comprensione del cliente:

Le piccole imprese manifatturiere spesso operano in mercati di nicchia, sviluppando una forte conoscenza della propria clientela. Questa familiarità, tuttavia, può generare compiacimento e riluttanza a mettere in discussione le ipotesi esistenti. Il pregiudizio di conferma si manifesta in:

• Raccolta selettiva dei dati: Invece di condurre una ricerca di mercato completa, i manager potrebbero concentrarsi su dati che rafforzano le loro convinzioni preesistenti sul pubblico di destinazione.
• Interpretazione errata del feedback: Anche quando viene presentato un feedback diversificato dai clienti, i manager potrebbero interpretarlo selettivamente per adattarlo alla loro narrativa esistente.
• Ignorare le tendenze emergenti: Il panorama manifatturiero è in continua evoluzione, con nuove tecnologie, preferenze dei consumatori e pressioni competitive che emergono regolarmente. Il pregiudizio di conferma può rendere i manager ciechi a questi cambiamenti.

Posizionamento del prodotto e messaggi inefficaci:

Il pregiudizio di conferma può ostacolare gravemente la capacità di un’azienda di posizionare efficacemente i propri prodotti e creare messaggi di marketing convincenti. Questo accade attraverso:

• Marketing a “effetto eco”: I manager potrebbero fare affidamento sulle proprie percezioni interne e sulle opinioni di colleghi o clienti di lunga data che la pensano allo stesso modo, creando una camera di risonanza che rafforza le loro convinzioni esistenti sulla proposta di valore del prodotto.
• Persistere con messaggi familiari: Se un particolare messaggio di marketing ha avuto successo in passato, i manager potrebbero essere riluttanti a cambiarlo, anche se le condizioni di mercato sono cambiate.
• Trascurare l’analisi della concorrenza: Il pregiudizio di conferma può portare a una visione distorta del panorama competitivo.

Allocazione inefficiente delle risorse e della spesa di marketing:

Le risorse limitate sono una sfida costante per le piccole imprese manifatturiere. Il pregiudizio di conferma può portare a un’allocazione inefficiente dei budget di marketing, con conseguente spreco di risorse e opportunità mancate.

• Investire in canali familiari: I manager potrebbero continuare a investire in canali di marketing che hanno avuto successo in passato, anche se non sono più efficaci.
• Eccessivo affidamento sulle reti personali: Le piccole imprese manifatturiere spesso si affidano solamente alle reti personali e al passaparola, senza esplorare alternative.
• Ignorare le informazioni basate sui dati: Nell’era digitale di oggi, l’analisi dei dati fornisce informazioni preziose sul comportamento dei clienti e sulle prestazioni di marketing.

Innovazione e adattamento ostacolati:

In un mercato in rapida evoluzione, l’innovazione e l’adattamento sono cruciali per la sopravvivenza. Il pregiudizio di conferma può soffocare questi processi critici.

• Resistenza alle nuove idee: I manager che sono fortemente legati alle loro convinzioni possono essere resistenti alle nuove idee o suggerimenti.
• Paura del cambiamento: Il pregiudizio di conferma può creare paura del cambiamento.
• Creatività dei dipendenti soffocata: Quando i manager sono resistenti alle nuove idee, la creatività e l’innovazione dei dipendenti possono essere soffocate.

Combattere il pregiudizio di conferma:

Superare il pregiudizio di conferma è un processo continuo che richiede uno sforzo consapevole e un impegno al pensiero critico. Ecco alcune strategie che le piccole imprese manifatturiere possono implementare:

• Adottare un processo decisionale basato sui dati: Fare affidamento su dati oggettivi e analisi per informare le decisioni di marketing.
• Cercare prospettive diverse: Incoraggiare il feedback da una vasta gamma di fonti.
• Condurre ricerche di mercato regolari: Rimanere informati sulle tendenze emergenti, sulle preferenze dei clienti e sulle attività della concorrenza.
• Sperimentare e iterare: Adottare una cultura di sperimentazione e miglioramento continuo.
• Promuovere una cultura di comunicazione aperta: Incoraggiare una comunicazione aperta e onesta all’interno dell’organizzazione.
• Implementare test ciechi: Quando possibile, condurre test ciechi per valutare i materiali di marketing o le caratteristiche del prodotto.
• Assumere consulenti esterni: Coinvolgere consulenti esterni con esperienza in marketing e ricerca di mercato.
• Sviluppare capacità di pensiero critico: Investire in programmi di formazione e sviluppo che si concentrano sul pensiero critico e sulle capacità decisionali.

Riconoscendo la presenza del pregiudizio di conferma e lavorando attivamente per mitigarne gli effetti, le piccole imprese manifatturiere possono migliorare l’efficacia del loro marketing, aumentare la loro competitività e raggiungere una crescita sostenibile. In un mondo in continuo cambiamento, la capacità di mettere in discussione le ipotesi e adattarsi alle nuove realtà non è solo un vantaggio, ma una necessità.

Il nucleare in Italia: un'opportunità per il futuro energetico del paese

Il nucleare è tornato al centro del dibattito pubblico in Italia, e non solo. La crescente domanda di energia, la necessità di decarbonizzare il sistema produttivo e le sfide geopolitiche legate alle fonti fossili hanno spinto molti Paesi a rivalutare questa fonte di energia. Anche in Italia, dopo il referendum del 1987 che ne sancì l’abbandono, si assiste a un crescente interesse per il nucleare, alimentato da diverse realtà industriali e politiche.

Le ultime notizie:

A febbraio 2025, Confindustria ha organizzato un convegno a Roma per rilanciare il rapporto sul nucleare dell’Agenzia Internazionale per l’Energia (AIE). L’evento ha visto la partecipazione di importanti figure del mondo industriale e politico, tra cui Aurelio Regina, delegato del presidente di Confindustria per l’Energia, e Gilberto Pichetto Fratin, Ministro dell’Ambiente e della Sicurezza Energetica¹.

Durante il convegno, Aurelio Regina ha sottolineato l’importanza del nucleare per la transizione energetica e per mantenere la competitività dell’industria italiana. “Se vogliamo mantenere la nostra vocazione industriale e procedere nel contempo nella transizione energetica l’energia nucleare è un’opzione ineludibile.”¹

Il Ministro Pichetto Fratin ha espresso un’apertura verso il nucleare, affermando che “«Il disegno di legge delega sul nucleare è pronto e andrà in un prossimo consiglio dei ministri, mi auguro che possa essere approvato per l’autunno. Nel frattempo stiamo lavorando con il ministero dell’Economia sul decreto bollette. È possibile che arrivino insieme. Sulle coperture dobbiamo verificare con il ministero dell’Economia, lo stanno facendo, vedremo nei prossimi giorni. Il mio impegno è creare le condizioni per dare risposte alle esigenze del paese”.¹

Il nucleare nel contesto europeo:

A livello europeo, il nucleare sta vivendo una fase di forte sviluppo. La Commissione Europea ha incluso l’energia nucleare nella Tassonomia verde, riconoscendone il ruolo nella lotta al cambiamento climatico. Diversi Paesi europei, tra cui Francia e Svezia, stanno investendo in nuove tecnologie nucleari, come i reattori modulari di piccole dimensioni (SMR) e i reattori veloci.²

Il Rapporto Draghi

Il Rapporto Draghi sulla competitività europea, pubblicato a settembre 2024, sottolinea l’importanza di un’energia a prezzi competitivi per la crescita economica dell’Unione Europea. Il rapporto evidenzia come il costo dell’energia in Europa sia significativamente più alto rispetto ad altre regioni del mondo, come gli Stati Uniti e la Cina. Questo gap di competitività è dovuto a diversi fattori, tra cui la dipendenza dalle importazioni di gas naturale, l’esposizione ai mercati spot e la volatilità dei prezzi. Il Rapporto Draghi non si esprime esplicitamente a favore del nucleare, ma sottolinea la necessità di diversificare le fonti di approvvigionamento energetico e di ridurre la dipendenza dalle fonti fossili.³

I vantaggi del nucleare

L’energia nucleare offre diversi benefici rispetto ad altre fonti energetiche. Dal punto di vista ambientale, le centrali nucleari si distinguono per il loro basso impatto, in quanto non emettono gas serra durante il funzionamento, contribuendo così attivamente alla lotta contro il cambiamento climatico. Presentano inoltre un’elevata efficienza energetica, essendo capaci di generare ingenti quantità di elettricità utilizzando una quantità relativamente modesta di combustibile. Un altro punto di forza è l’affidabilità: le centrali possono operare ininterrottamente, 24 ore su 24 e 7 giorni su 7, assicurando una fornitura di energia costante e stabile. Infine, la sicurezza è un aspetto fondamentale, con impianti progettati e gestiti secondo rigorosi standard internazionali per minimizzare i rischi di incidenti.

Le sfide del nucleare

Nonostante i vantaggi, l’adozione del nucleare comporta anche sfide significative. I costi di costruzione di una centrale nucleare sono notevoli e richiedono investimenti ingenti, oltre a tempi di realizzazione lunghi. La gestione dei rifiuti radioattivi prodotti rappresenta un’altra questione complessa, poiché le scorie necessitano di essere trattate, stoccate e smaltite in condizioni di massima sicurezza per periodi molto lunghi. Infine, l’accettazione sociale del nucleare è spesso un ostacolo, con l’opinione pubblica frequentemente divisa a causa di preoccupazioni legate alla sicurezza degli impianti e all’impatto ambientale a lungo termine, specialmente in relazione allo smaltimento delle scorie.

Il futuro del nucleare in Italia

Il futuro del nucleare in Italia è ancora incerto. Nonostante il crescente interesse da parte di alcuni settori, l’opinione pubblica rimane divisa e il quadro politico non è ancora del tutto favorevole a un ritorno a questa fonte di energia. Tuttavia, le sfide energetiche e ambientali che il Paese deve affrontare potrebbero spingere a riconsiderare il ruolo del nucleare nel mix energetico nazionale.

L’Italia ha una lunga storia di ricerca e sviluppo nel settore nucleare. Negli anni ‘60 e ‘70, il Paese ha costruito e gestito diverse centrali nucleari, ma il referendum del 1987 ha portato alla loro chiusura. Oggi, l’Italia partecipa a progetti di ricerca e sviluppo in ambito nucleare a livello europeo e internazionale.⁴

Le nuove tecnologie nucleari, come gli SMR, offrono la possibilità di costruire centrali più piccole, sicure ed economiche rispetto a quelle tradizionali. Queste tecnologie potrebbero rappresentare una soluzione per l’Italia, consentendo di produrre energia pulita e affidabile senza i rischi e gli elevati costi di investimento delle centrali di grandi dimensioni.⁵

Conclusioni

Il nucleare è una fonte di energia controversa, ma che presenta indubbi vantaggi in termini di decarbonizzazione, efficienza e affidabilità. L’Italia, pur avendo abbandonato il nucleare nel 1987, sta assistendo a un rinnovato interesse per questa fonte di energia, alimentato dalle sfide energetiche e ambientali che il Paese deve affrontare. Il futuro del nucleare in Italia dipenderà dalla capacità di superare le sfide legate ai costi, alla gestione dei rifiuti e all’accettazione sociale.

Un dibattito pubblico informato e trasparente sul tema è fondamentale per superare le resistenze e le paure legate al nucleare. L’Italia ha le competenze e le tecnologie per tornare a essere un Paese leader nel settore nucleare, contribuendo alla transizione energetica e alla crescita economica del Paese.

La gestione del personale di Henry Ford: aumento salariale e riduzione dell'orario di lavoro

Il sistema di produzione di massa di Henry Ford rivoluzionò l’industria manifatturiera, ma il suo successo non dipese unicamente dalla catena di montaggio. Un elemento meno discusso, ma altrettanto vitale, fu il suo approccio radicale alla gestione del personale. Ford riconobbe che anche i processi più efficienti sono inutili senza una forza lavoro stabile e motivata. La sua soluzione: la giornata lavorativa di 8 ore e il salario di 5 dollari.

Come descritto in “Invisible Advantage: How Intangibles are Driving Business Performance”¹, l’industria manifatturiera soffriva di un elevatissimo turnover del personale. Le fabbriche erano ambienti difficili e i lavoratori, spesso nuovi alla vita industriale, si dimettevano di frequente. Lo stabilimento Ford di Highland Park registrava un tasso di turnover del 400%, richiedendo 54.000 assunzioni annuali per mantenere una forza lavoro di 13.000 persone. Questo continuo ricambio di personale interrompeva la produzione e faceva lievitare i costi di formazione. La catena di montaggio, pur aumentando la produzione, peggiorò il problema intensificando l’insoddisfazione dei lavoratori.

Ford comprese che questo turnover insostenibile rappresentava un grosso ostacolo. La sua soluzione del 1914 fu rivoluzionaria: una giornata lavorativa di otto ore e un salario giornaliero di 5 dollari – una cosa inaudita all’epoca. Questo audace investimento nel capitale umano diede risultati spettacolari.

Il turnover crollò da oltre il 400% ad appena il 37%. Questa nuova stabilità portò numerosi vantaggi. I costi di formazione diminuirono poiché l’azienda non doveva più sostituire costantemente i dipendenti. I lavoratori esperti divennero più competenti, migliorando la qualità e l’efficienza. Soprattutto, una forza lavoro stabile favorì cameratismo e orgoglio, aumentando il morale e la produttività.

Il salario di 5 dollari non mirava solo a ridurre il turnover, ma anche ad attrarre e trattenere i migliori talenti. La generosa retribuzione di Ford attirò lavoratori qualificati, creando una forza lavoro altamente motivata e capace. Ciò alimentò la crescita, con i profitti che raddoppiarono da 30 a 60 milioni di dollari tra il 1914 e il 1916. L’aumento dell’efficienza e della produttività permise a Ford di soddisfare la crescente domanda della Model T, consolidando il suo dominio sul mercato.

La strategia di Ford incentrata sul capitale umano dimostra un principio fondamentale: investire nella forza lavoro non è solo un costo, è un investimento vitale con ritorni sostanziali. Affrontando le cause profonde del turnover – condizioni difficili e bassi salari – Ford sbloccò il vero potenziale della produzione di massa. Dimostrò che una forza lavoro motivata e ben retribuita è cruciale per l’eccellenza operativa e la crescita. La sua rivoluzione dei 5 dollari non fu solo un atto di beneficenza; fu un imperativo strategico che trasformò l’industria automobilistica e rimane una potente lezione per le aziende di oggi.

Il fattore umano: una chiave per sbloccare il potenziale dell'industria edile

L’industria edile si trova sull’orlo di una trasformazione epocale. Un boom di costruzioni, alimentato dall’urbanizzazione e dalla sete di infrastrutture moderne, promette di ridisegnare il nostro mondo. McKinsey stima che la spesa globale per le costruzioni potrebbe raggiungere la cifra record di 22.000 miliardi di dollari entro il 2040. Ma c’è un paradosso: mentre l’industria si prepara a crescere, deve affrontare una sfida cruciale: la bassa produttività e la carenza di manodopera.

Immaginate un cantiere edile come un’orchestra. Ogni lavoratore è uno strumento, ogni progetto una sinfonia. Ma cosa succede se alcuni strumenti sono stonati o mancano del tutto? L’armonia si spezza, la melodia perde il suo incanto.

Un recente rapporto McKinsey, “Delivering on construction productivity is no longer optional,”¹, mette in luce le sfide che ostacolano la crescita: tecnologie obsolete, difficoltà nel migliorare i processi e progetti complessi. Ma a mio avviso, il problema principale è un altro: il fattore umano.

Il segreto di un’orchestra armoniosa: lavoratori felici

La produttività non è solo una questione di numeri e processi. È una questione di persone. Lavoratori felici sono come strumenti ben accordati: danno il meglio di sé, creano sinfonie di successo. Sono più coinvolti, più produttivi e meno inclini a cambiare orchestra. In un settore che fatica a trovare nuovi talenti, investire nella soddisfazione dei lavoratori non è un optional, è una necessità.

Il potere della soddisfazione: quando l’orchestra brilla

Numerosi studi dimostrano che la soddisfazione dei lavoratori è il motore della produttività (per citarne alcuni: Gallup², Oxford University’s Saïd Business School³ e Management Science⁴). Un team affiatato è come un’orchestra che suona all’unisono:

• Meno Incidenti: Quando i lavoratori si sentono valorizzati, sono più attenti e rispettano le regole di sicurezza.
• Qualità Superiore: Lavoratori coinvolti sono orgogliosi del loro lavoro e costruiscono con passione.
• Meno Rilavorazioni: Un team soddisfatto è come un’orchestra che prova e riprova: riduce al minimo gli errori e i costi.

Perché la Soddisfazione è Fondamentale: Il Futuro dell’Orchestra

L’industria edile deve affrontare una crisi di talenti. La forza lavoro invecchia e le nuove generazioni non sono attratte da un settore che spesso viene percepito come duro e poco gratificante. Per questo, è fondamentale investire nel benessere dei lavoratori.

Due Strategie per un’Orchestra di Successo

1. Investire in Formazione e Sviluppo: Un’orchestra che cresce è un’orchestra che investe nei suoi strumenti. La formazione continua migliora le competenze, aumenta la fiducia e dimostra che l’azienda crede nel potenziale dei suoi dipendenti.
2. Implementare Incentivi e Ricompense: Un direttore d’orchestra che sa riconoscere il talento, sa anche premiare i suoi musicisti. Bonus, premi e riconoscimenti pubblici sono un modo per celebrare i successi e incentivare l’impegno.

Un Appello all’Azione: Scriviamo insieme la Sinfonia del Successo

L’industria edile ha bisogno di un cambio di paradigma. Dobbiamo mettere al centro il fattore umano, valorizzare i nostri lavoratori, investire nel loro futuro. Solo così potremo costruire un’industria più produttiva, innovativa e sostenibile. Un’industria dove ogni lavoratore si senta parte di un’orchestra di successo, un’orchestra che suona la sinfonia del futuro.

Intelligenza Artificiale e Cybersecurity: una diagnostica

Questo documento analizza le sinergie e le sfide che emergono dall’integrazione dell’Intelligenza Artificiale in azienda, utilizzando uno studio di caso ispirato al white paper del World Economic Forum, “Artificial Intelligence and Cybersecurity: Balancing Risks and Rewards” (disponibile qui). Presentiamo un’analisi della cybersecurity in un contesto di adozione di tecnologie di IA per “Bellini Composites,” un’azienda manifatturiera italiana a conduzione familiare, e presentiamo un dialogo pragmatico tra l’azienda, il padre del suo fondatore (esperto di tecnologia ma scettico sulla cybersecurity) e un consulente di sicurezza informatica.

Bellini Composites: Uno studio di caso

Bellini Composites, un’azienda di 30 dipendenti situata nelle Alpi italiane, è specializzata in materiali compositi ad alte prestazioni per produttori di motociclette di lusso e racing teams. Fondata 25 anni fa da Paolo Bellini, l’azienda è orgogliosa dei rapporti resistenza-peso dei componenti prodotti e della versatilità applicativa dei componenti in fibra di carbonio. Con un fatturato annuo di 5 milioni di euro e un margine operativo del 15%, Bellini Composites reinveste significativamente in R&S, il suo punto di forza.

Il team di R&D di sei persone, composto da ingegneri altamente qualificati, esplora costantemente nuove formulazioni di resine, intrecci di fibre e processi di produzione. Pur essendo dotata di moderne macchine CNC e software CAD/CAM, Bellini Composites non ha ancora implementato soluzioni di IA per l’ottimizzazione dei processi, come la manutenzione predittiva. Pur essendo consapevoli del potenziale dell’IA, l’azienda nutre preoccupazioni riguardo alle implicazioni per la sicurezza informatica.

La valutazione e la discussione

Le sezioni seguenti descrivono in dettaglio la valutazione di sicurezza informatica dell’IA, comprese le domande poste, le risposte di Bellini Composites, le reazioni scettiche e i commenti del consulente esperto di sicurezza informatica.

1. Tolleranza al rischio

2. Rischio contro ricompensa

3. Processo di governance

4. Vulnerabilità e rischi

5. Coinvolgimento delle parti interessate

6. Processi di garanzia

Unione Europea: l'"AI Act"

Il Regolamento Europeo sull’Intelligenza Artificiale (AI Act)¹ è la prima legge completa al mondo per la regolamentazione dell’intelligenza artificiale nell’UE. Progettato per favorire l’innovazione garantendo che l’IA sia sicura, equa e trasparente, il regolamento protegge gli utenti da applicazioni dannose dell’IA, offrendo al contempo vantaggi come il miglioramento dell’assistenza sanitaria e il trasporto sostenibile.

Un approccio basato sul rischio per un’IA affidabile²

L’AI Act classifica i sistemi di intelligenza artificiale in base ai loro potenziali rischi—inaccettabile, alto, limitato e minimo—con obblighi corrispondenti.

• IA ad alto rischio (es. sanità, trasporti) deve rispettare rigorose misure di trasparenza, sicurezza e supervisione umana.
• Applicazioni di IA vietate, come l’identificazione biometrica in tempo reale negli spazi pubblici, riflettono l’impegno dell’UE verso un’IA etica.

Promuovere l’innovazione con le sandboxes regolatorie

Per bilanciare regolamentazione e innovazione, il regolamento introduce le sandboxes regolatorie, che permettono alle aziende—soprattutto start-up e PMI—di testare i sistemi di IA in ambienti controllati. Ciò consente alle imprese di perfezionare i loro modelli garantendo al contempo la conformità normativa, favorendo un ecosistema di IA affidabile che incoraggi lo sviluppo responsabile.

Trasparenza per i modelli di IA generale³

Il regolamento si applica anche ai modelli di IA generica, come chatbot e generatori di immagini. Questi modelli devono chiaramente dichiarare i contenuti generati dall’IA, rispettare le leggi sul copyright e garantire trasparenza nelle loro operazioni, affinché gli utenti possano fidarsi delle interazioni basate sull’IA.

Tempistiche di attuazione⁴

L’AI Act dell’UE è stato ufficialmente pubblicato nella Gazzetta Ufficiale dell’UE il 12 luglio 2024, segnando una pietra miliare nella governance dell’IA. Entrerà in vigore il 1° agosto 2024, con applicazione completa a partire dal 2 agosto 2026. Tuttavia, alcune disposizioni specifiche, indicate nell’Articolo 113, saranno attuate in anticipo.

Cosa significa per le aziende

Per le aziende che operano nell’UE o vi forniscono servizi, la conformità all’AI Act garantisce fiducia dei consumatori, certezza normativa e un vantaggio competitivo in un panorama dell’IA in continua evoluzione. Allineandosi ai principi etici dell’IA, le imprese possono rispettare la normativa senza rinunciare all’innovazione.

L’approccio dell’UE stabilisce un nuovo standard globale per la governance dell’IA, bilanciando progresso e protezione degli utenti per garantire che l’IA lavori a beneficio delle persone, non contro di loro.

TEHA (The European House - Ambrosetti) e Chiomenti: Family Business Sustainability Summit

Le aziende familiari, che rappresentano l’81% del tessuto imprenditoriale italiano e generano il 68% del PIL, si distinguono per la loro resilienza finanziaria e capacità di crescita (+8,9% tra il 2010 e il 2022). Tuttavia, devono affrontare sfide importanti legate a un divario di produttività (-18% rispetto alle imprese non familiari), una minore propensione all’innovazione e ritardi nella transizione sostenibile.

Le imprese familiari italiane: opportunità e sfide per affrontare la transizione sostenibile e digitale

Il Family Business Sustainability Summit¹, svoltosi presso Palazzo di Varignana il 21-22 gennaio 2025, ha messo in luce le sfide che le aziende familiari italiane devono affrontare per allinearsi agli standard europei di sostenibilità e innovazione. Secondo il rapporto “Radici nel futuro” presentato durante l’evento, solo il 9,2% di queste imprese pubblica un bilancio di sostenibilità, mentre molte trovano difficile conformarsi a normative come la Corporate Sustainability Reporting Directive. Questo limita la loro capacità di competere e rende necessario un approccio strategico per garantire il successo a lungo termine.

Perché rivolgersi a un consulente esterno?

Le aziende familiari, pur essendo un pilastro dell’economia italiana, spesso non dispongono delle risorse necessarie per affrontare investimenti strategici di lungo termine. Come evidenziato da Massimiliano Nitti, partner Chiomenti ², questa mancanza di risorse manageriali ed economiche può limitare la crescita, rendendo difficile superare le transizioni generazionali e obbligando molte imprese a cedere il controllo a fondi esteri. Per le micro e piccole imprese, il problema è accentuato dalla difficoltà di destinare risorse a obiettivi come sostenibilità e innovazione, rimanendo concentrate sul prodotto.

In questo contesto, affidarsi a un consulente esterno può essere un’opportunità cruciale. Un esperto può aiutare le aziende a sviluppare strategie personalizzate per affrontare le sfide della transizione sostenibile e digitale, migliorare la produttività e ottimizzare l’accesso al capitale. Inoltre, il supporto professionale può agevolare la gestione del passaggio generazionale, garantendo continuità e competitività sul mercato. Una consulenza mirata consente alle imprese familiari di preservare il loro patrimonio economico e sociale, affrontando con successo le sfide di un panorama economico in continua evoluzione.

'Humphrey': un set di strumenti di Intelligenza Artificiale in sviluppo per i lavoratori della pubblica amministrazione britannica

Il governo del Regno Unito ha recentemente annunciato un piano ambizioso per utilizzare l’IA per modernizzare i servizi pubblici¹. Stanno creando una serie di strumenti di intelligenza artificiale chiamati “Humphrey” che aiuteranno i funzionari a lavorare in modo più rapido ed efficiente².

Ad esempio, uno strumento chiamato “Consult” analizzerà le risposte dei cittadini alle consultazioni pubbliche, consentendo al governo di comprendere meglio le opinioni del pubblico. Un altro strumento, chiamato “Minute”, creerà automaticamente riassunti delle riunioni, liberando tempo ai funzionari per concentrarsi su attività più importanti.

Come può una piccola impresa trarre vantaggio dall’IA?

Anche se potrebbe non avere le stesse risorse del governo del Regno Unito, la vostra piccola impresa di ricerche di mercato può comunque trarre vantaggio dall’IA. Man mano che la tecnologia diventa più accessibile, inizieremo a vedere un numero crescente di strumenti di intelligenza artificiale convenienti e facili da usare che possono essere utilizzati dalle piccole imprese. Ad esempio, potreste utilizzare l’IA per analizzare grandi set di dati di mercato per individuare tendenze che potreste non aver notato altrimenti. Oppure potreste utilizzare l’IA per automatizzare compiti ripetitivi come la trascrizione di interviste o la codifica dei dati.

Consulenza esterna per sfruttare l’IA

L’IA è un campo in rapida evoluzione, e può essere difficile stare al passo con gli ultimi sviluppi. Se siete interessati a utilizzare l’IA nella vostra azienda, potrebbe essere utile consultare un esperto. Un consulente di IA può aiutarvi a identificare gli strumenti di IA giusti per le vostre esigenze e può aiutarvi a implementare queste tecnologie nella vostra azienda.

L’intelligenza artificiale ha il potenziale di trasformare il modo in cui operano le imprese, e le piccole imprese del Regno Unito sono ben posizionate per trarre vantaggio da questa tecnologia. Con un po’ di pianificazione e lungimiranza, potete utilizzare l’IA per automatizzare i processi, migliorare l’efficienza e ottenere un vantaggio competitivo.

Global Cybersecurity Outlook 2025 del World Economic Forum

Il Global Cybersecurity Outlook 2025¹, pubblicato dal World Economic Forum in collaborazione con Accenture, evidenzia un divario sempre più ampio nella resilienza informatica tra PMI e grandi organizzazioni.

• Solo il 14% delle organizzazioni si dichiara sicuro di disporre delle competenze e delle risorse necessarie per affrontare efficacemente le sfide della cybersecurity.
• Molte PMI non dispongono delle risorse per una cybersecurity robusta, affidandosi spesso a strumenti di base che le rendono particolarmente vulnerabili, soprattutto all’interno delle catene di approvvigionamento interconnesse.
• Sebbene il 78% dei leader del settore privato ritenga che le normative su cyber e privacy aiutino a ridurre i rischi, il 69% le trova troppo complesse o difficili da applicare, soprattutto per quanto riguarda la conformità dei fornitori terzi.

Principali sfide organizzative alla resilienza informatica per le PMI

Le PMI affrontano tre sfide principali nel raggiungere la resilienza informatica. Il panorama delle minacce si sta evolvendo rapidamente, richiedendo un livello di adattabilità che molte PMI faticano a raggiungere. Inoltre, la carenza di competenze lascia le organizzazioni prive del talento necessario per gestire efficacemente questi rischi. Infine, la mancanza di preparazione nella risposta agli incidenti rende le PMI particolarmente vulnerabili in caso di violazioni, ampliando ulteriormente il divario con le grandi aziende.

Divario nella resilienza informatica

Il divario nella resilienza informatica tra piccole e grandi organizzazioni continua a crescere. Il 35% delle piccole organizzazioni dichiara di avere una resilienza informatica insufficiente, un aumento di sette volte rispetto al 2022. Al contrario, le grandi organizzazioni hanno fatto progressi significativi, dimezzando i rapporti di resilienza insufficiente. Questo divario ha raggiunto un punto critico, con il 71% dei leader della cybersecurity che concordano sul fatto che le PMI siano sempre meno in grado di proteggersi da rischi crescenti. Le organizzazioni più grandi, più propense a implementare misure avanzate come le salvaguardie basate sull’IA, sono incoraggiate a supportare le PMI per rafforzare la resilienza dell’intero ecosistema.

Adozione di misure di cybersecurity

Le PMI spesso non dispongono delle risorse necessarie per costruire un’infrastruttura di cybersecurity robusta, rimanendo dipendenti da strumenti e pratiche elementari ed insufficienti. Questa dipendenza aumenta significativamente la loro vulnerabilità, soprattutto nelle catene di approvvigionamento interconnesse, dove gli attacchi a entità più piccole possono propagarsi in tutto l’ecosistema.

Implementazione dell’IA

Sebbene il 66% delle organizzazioni riconosca il potenziale trasformativo dell’IA nella cybersecurity, solo il 37% ha implementato processi per valutare la sicurezza degli strumenti IA prima del loro utilizzo. Per le PMI, la sfida è ancora maggiore: il 69% manca delle salvaguardie necessarie per un’implementazione sicura dell’IA. Questo divario espone le piccole organizzazioni a rischi più elevati derivanti da modelli IA insicuri.

Vulnerabilità nelle catene di approvvigionamento

Le PMI spesso sono anelli critici nelle catene di approvvigionamento più grandi ma generalmente mancano della maturità necessaria per affrontare i rischi insiti in tali interdipendenze. Le principali vulnerabilità includono difetti software introdotti da terzi e la possibilità che attacchi informatici si propagano in tutto l’ecosistema. Queste debolezze non solo minacciano le PMI, ma mettono a rischio anche le reti più ampie di cui fanno parte.

Disparità nelle risorse per la cybersecurity

Dal 2024, il divario di competenze informatiche è aumentato dell'8%, lasciando due terzi delle organizzazioni con carenze moderate o critiche di personale qualificato. Solo il 14% delle organizzazioni si dichiara sicuro delle proprie pratiche di cybersecurity. Le PMI, in particolare, affrontano difficoltà legate a risorse finanziarie, infrastrutture e accesso a professionisti qualificati, rendendo arduo costruire una solida base di sicurezza. Questa disparità di risorse e forza lavoro colpisce in modo sproporzionato le PMI, ostacolando la loro capacità di rispondere efficacemente alle minacce emergenti.

Requisiti normativi

Sebbene il 78% dei leader del settore privato concordi sul fatto che le normative su cyber e privacy riducano efficacemente i rischi, il 69% segnala che queste normative sono troppo complesse o difficili da attuare. La verifica della conformità dei fornitori terzi è un’altra sfida comune. La Direttiva NIS2 dell’Unione Europea mira a risolvere queste problematiche aumentando gli standard di cybersecurity, richiedendo reportistica avanzata sugli incidenti, una maggiore supervisione delle catene di approvvigionamento e una maggiore responsabilità per i consigli di amministrazione. Tuttavia, per le PMI, navigare in queste complessità normative rimane un ostacolo significativo.

Guidare l'innovazione nell'agribusiness: un percorso di innovazione utilizzando il modello in 8 fasi di Kotter

L’innovazione e l’adattabilità sono fondamentali per le aziende che desiderano prosperare nell’attuale panorama competitivo dell’agribusiness. In questo post, esploreremo come una azienda agricola nel Nord Italia possa abbracciare un cambiamento trasformativo automatizzando i processi di irrorazione di pesticidi e raccolta utilizzando il modello in 8 fasi per il cambiamento di Kotter (Kotter, J.P., 1996)¹.

Questo percorso guiderà il percorso dell’azienda verso l’efficienza, la redditività e la sostenibilità. Sebbene presenti uno scenario ideale, è importante riconoscere che l’implementazione potrebbe affrontare numerose sfide e deviazioni inattese. Questi passaggi sono progettati per fornire linee guida, stimolare idee e fungere da punto di riferimento per strutturare un piano ben organizzato, aiutando a navigare efficacemente attraverso gli ostacoli.

Fase 1: creare un senso di urgenza

L’azienda deve ispirare i suoi stakeholder ad agire con passione e determinazione per cogliere l’opportunità di innovare. È importante evidenziare le inefficienze attuali nell’irrorazione manuale dei pesticidi e nella raccolta, come l’elevato costo del lavoro, la scarsa scalabilità e il rischio di errore umano. Condividere dati convincenti su come l’automazione possa:

• Ridurre i costi ottimizzando l’uso delle risorse.
• Migliorare la sicurezza dei lavoratori riducendo l’esposizione ai pesticidi.
• Aumentare la produttività, consentendo alla fattoria di competere in un mercato in crescita.

Organizzare workshop e presentazioni per dipendenti e stakeholder per comunicare l’importanza di questi cambiamenti e i rischi del mantenimento dello status quo.

Fase 2: costruire una coalizione

Formare una coalizione di individui chiave appassionati del futuro della fattoria. Questo gruppo dovrebbe includere:

• Managers: Per fornire leadership e supervisione.
• Consulenti tecnici: Per guidare la selezione e l’implementazione delle tecnologie IoT e robotiche.
• Dipendenti chiave: Per offrire approfondimenti pratici e rappresentare la forza lavoro.
• Partner esterni: Fornitori di tecnologia e consulenti.

Autorizzare questa coalizione a guidare, coordinare e comunicare efficacemente l’iniziativa di cambiamento.

Fase 3: formulare una visione strategica

Articolare una visione chiara per il futuro della fattoria:

• Dichiarazione della Visione: “Migliorare l’efficienza operativa e mantenere la competitività nel settore agribusiness sfruttando tecnologie avanzate di automazione e IoT.”
• Strategie: - Implementare sistemi robotici per l’irrorazione dei pesticidi per garantire precisione e ridurre gli sprechi.
  • Adottare macchine di raccolta automatizzate per migliorare l’efficienza e ridurre i costi del lavoro.
  • Utilizzare una rete IoT basata su SaaS per monitorare e ottimizzare le operazioni senza interruzioni.

Fase 4: mobilitare un esercito di volontari

Il cambiamento su larga scala richiede un supporto diffuso. Creare entusiasmo tra i dipendenti e gli stakeholder attraverso:

• Condivisione di casi di successo di altre fattorie che hanno automatizzato con successo processi simili.
• Offrire sessioni di formazione per consentire ai lavoratori di comprendere e abbracciare le nuove tecnologie.
• Incoraggiare una comunicazione trasparente per affrontare preoccupazioni e raccogliere feedback.

Fornire un senso di scopo collettivo e mostrare come gli sforzi di tutti contribuiscano al successo a lungo termine della fattoria.

Fase 5: rimuovere le barriere per facilitare l’implementazione

Identificare e affrontare potenziali ostacoli al progresso:

• Barriere Finanziarie: Garantire finanziamenti attraverso sovvenzioni, prestiti o partnership con fornitori di tecnologia.
• Resistenza al Cambiamento: Offrire una formazione completa e dimostrare i benefici dell’automazione ai dipendenti esitanti.
• Sfide Tecniche: Collaborare strettamente con fornitori SaaS per garantire che le attrezzature siano portatili, facili da installare e intuitive.

Snellire i processi decisionali e fornire risorse per superare efficacemente queste sfide.

Fase 6: generare vittorie nel breve termine

Celebrare i successi iniziali per costruire slancio:

• Traguardo 1: Implementare con successo il sistema robotico di irrorazione dei pesticidi su base sperimentale e misurare il suo impatto sull’efficienza e sui costi.
• Traguardo 2: Distribuire macchine di raccolta automatizzate in una piccola area della fattoria e mostrare i risultati agli stakeholder.

Pubblicizzare queste vittorie attraverso riunioni, newsletter e social media per energizzare e motivare il team.

Fase 7: mantenere l’accelerazione

Sfruttare i successi iniziali per spingere verso cambiamenti più ampi:

• Espandere l’automazione a tutti i siti e aree di produzione.
• Valutare e aggiornare continuamente la rete IoT e i sistemi robotici.
• Utilizzare il tempo e i risparmi economici per investire in progetti di R&D, come l’esplorazione di metodi alternativi di controllo dei parassiti e lo sviluppo di sistemi di protezione contro il gelo durante la fioritura.

Incoraggiare un feedback continuo e iterazioni per mantenere lo slancio.

Fase 8: istituzionalizzare il cambiamento

Incorporare le nuove pratiche nella cultura della fattoria:

• Documentare i processi e i risultati per creare un manuale operativo per le future innovazioni.
• Valutare regolarmente l’impatto dell’automazione sull’efficienza e sulla redditività.
• Riconoscere e premiare i dipendenti che sostengono i cambiamenti.

Rafforzare la connessione tra questi nuovi comportamenti e il successo della fattoria, assicurandosi che diventino parte integrante delle operazioni quotidiane.

Approfondimento aggiuntivo

Per una trasformazione di successo, leadership e gestione devono collaborare efficacemente. È fondamentale evitare di concentrarsi esclusivamente sui successi iniziali e invece portare il progetto a compimento (Kotter, J.P., 1996, p.129):

Conclusione

Seguendo le 8 fasi di Kotter, questa fattoria può stabilire un piano per trasformare le sue operazioni, stabilendo un punto di riferimento per l’innovazione nel settore agribusiness. Con una visione chiara, uno sforzo collaborativo e un’esecuzione strategica, la fattoria può raggiungere i suoi obiettivi di efficienza, redditività e sostenibilità.

Mindsait - Intelligenza Artificiale in Italia. La rivoluzione che sta cambiando il business

La ricerca “Intelligenza Artificiale in Italia – La rivoluzione che sta cambiando il business” analizza il grado di adozione delle nuove tecnologie da parte delle aziende italiane, fornendo un quadro approfondito delle motivazioni che spingono a investire nel settore, degli ostacoli che ne frenano una più ampia diffusione, nonché delle principali aree in cui l’AI sta già contribuendo al loro business.

L’indagine raccoglie i dati di 502 organizzazioni italiane, tratti da questionari online somministrati ai responsabili della digitalizzazione e della tecnologia, e si inserisce in una più ampia analisi condotta su oltre 900 aziende globali in 15 settori, arricchita da interviste a manager esperti di IA.

Scarsa adozione dell’IA e difficoltà nell’individuare casi d’uso

Il 48% delle aziende italiane non ha ancora avviato progetti basati sull’Intelligenza Artificiale. Anche tra chi ha mosso i primi passi in questo campo, solo il 36% dichiara di aver attivato almeno dieci casi d’uso. Uno dei principali freni sembra essere la difficoltà a riconoscere gli ambiti di applicazione realmente vantaggiosi per il proprio business, ostacolo che rallenta ulteriormente la diffusione dell’IA su vasta scala.

Uno sguardo ai principali dati del Rapporto

Piano strategico IA: Solo il 22% delle organizzazioni italiane ha definito un piano di IA allineato a quello aziendale complessivo.

Visione come barriera: Solo il 9% delle imprese attribuisce la mancata adozione dell’IA a una carenza di visione.

Fattori trainanti: Il 25% ritiene l’efficienza dei processi la motivazione principale, mentre il 20% mira a migliorare i servizi e l’esperienza del cliente.

MLOps e LLMOps: Soltanto il 3% delle aziende ha già definito e implementato con successo queste metodologie per la gestione del ciclo di vita dei progetti di IA.

Infrastruttura inadeguata: Il 65% delle organizzazioni italiane non dispone di un’infrastruttura sufficiente ad abilitare o potenziare l’uso dell’IA.

Quadro normativo: Il 13% delle aziende segnala l’instabilità normativa come un ostacolo significativo.

Budget e dati: Per le imprese di medie-grandi dimensioni, il fattore economico non è percepito come barriera, e soltanto il 5% considera la questione dei dati un impedimento. Molte aziende si ritengono infatti già pronte, avendo investito in precedenza su progetti Big Data o sapendo di poter colmare eventuali lacune rapidamente.

Esigenza di competenze interne e formazione del personale

Un altro elemento cruciale è la carenza di personale specializzato: il 55,1% delle aziende segnala infatti la mancanza di competenze interne come barriera all’adozione dell’IA. Tale lacuna si riscontra in tutti i settori analizzati, a prescindere dalle dimensioni organizzative. Per far fronte a questa sfida, la formazione diventa un fattore determinante, così come l’inserimento di figure professionali in grado di gestire tecnologie avanzate.

Approccio alla formazione e personalizzazione dei percorsi

L’Intelligenza Artificiale può offrire soluzioni interessanti per supportare l’upskilling e il reskilling dei dipendenti, grazie alla capacità di analizzare le performance e proporre programmi di sviluppo personalizzati. Tuttavia, questa modalità formativa non è ancora largamente diffusa, complice la scarsa consapevolezza degli strumenti disponibili e l’assenza di competenze interne necessarie per gestirli in modo efficace.

IndustriaItaliana.it - intervista a Corrado La Forgia

L’articolo, pubblicato sul sito Industria Italiana del 27 Marzo 2024, riprende un’intervista a Corrado La Forgia, vicepresidente di Federmeccanica e direttore generale di Vhit, in cui si analizza il Piano Transizione 5.0. La Forgia esprime un punto di vista critico, sottolineando il rischio che il piano, così come accaduto con il precedente Piano Industria 4.0, possa non raggiungere gli obiettivi previsti. Secondo lui, l’efficacia degli incentivi è compromessa dall’assenza di una strategia sistemica che promuova una reale cultura del dato e della digitalizzazione, fondamentali per ottimizzare i processi produttivi.

Il Piano Transizione 5.0 introduce crediti d’imposta per l’acquisto di beni strumentali 4.0, per investimenti in fonti rinnovabili e per la formazione del personale nelle competenze legate alla transizione verde. Tuttavia, La Forgia osserva che tali incentivi rischiano di rimanere inefficaci se non accompagnati da un cambiamento culturale all’interno delle aziende, soprattutto tra le PMI. Nonostante le ingenti risorse già spese per modernizzare i macchinari, molte imprese non hanno sfruttato appieno il potenziale delle tecnologie digitali, lasciando i nuovi impianti scollegati e inutilizzati dal punto di vista dell’Internet of Things.

La Forgia evidenzia che la digitalizzazione e l’interconnessione dei macchinari sono cruciali non solo per migliorare la produttività, ma anche per ridurre gli sprechi e favorire la manutenzione predittiva. A suo avviso, però, il Piano Transizione 5.0 rischia di replicare i limiti del 4.0: si incentiva l’acquisto di macchinari senza promuovere adeguatamente il trasferimento tecnologico e la formazione necessaria per sfruttarne il potenziale.

L’intervista sottolinea l’importanza di un’azione coordinata tra governo, parti sociali e imprese per definire una strategia industriale chiara e a lungo termine. Per La Forgia, è essenziale investire nella formazione degli imprenditori, affinché possano comprendere l’importanza della digitalizzazione e integrarla nelle loro realtà produttive. Solo con una visione strategica che includa anche l’aspetto culturale sarà possibile sfruttare pienamente le opportunità offerte dal nuovo piano e garantire un futuro competitivo e sostenibile all’industria italiana.

A che punto sei con la Transizione 4.0? Lo Smart Industry Readiness Index (SIRI)

L’Industria 4.0 sta accelerando, ma molte aziende faticano a comprenderne il valore e come applicarla concretamente. Domande come “Cos’è l’Industria 4.0?”, “Da dove iniziare?”, e “Quali sono le opportunità di miglioramento?” sono comuni tra le imprese che vogliono adottare queste soluzioni.

Per rispondere a queste sfide, è stato sviluppato il Smart Industry Readiness Index (SIRI), un framework strutturato che aiuta le aziende a valutare il loro livello di maturità digitale e identificare passi pratici per il miglioramento. Basato su tre pilastri fondamentali (Processi, Tecnologia e Organizzazione), SIRI include anche una Assessment Matrix, uno strumento che bilancia rigore tecnico e applicabilità pratica, definendo obiettivi finali e passaggi intermedi per miglioramenti continui.

SIRI è un framework strutturato progettato per aiutare le imprese a valutare il proprio livello di preparazione verso la trasformazione digitale e l’adozione di pratiche dell’Industria 4.0. Sviluppato originariamente dalla Singapore Economic Development Board (EDB) in collaborazione con esperti del settore, il SIRI fornisce un approccio standardizzato e pratico per analizzare la maturità digitale delle aziende. Tra i partner che hanno contribuito al suo sviluppo figura il TÜV SÜD, un ente di certificazione globale con un forte focus su qualità, sicurezza e sostenibilità. Questa collaborazione ha permesso di integrare standard di alta qualità e un approccio pratico per la valutazione delle capacità delle imprese nel contesto dell’Industria 4.0.

Il SIRI offre alle imprese numerosi vantaggi nel percorso verso la trasformazione digitale. Tra questi:

• Benchmarking competitivo: consente alle aziende di confrontare le proprie prestazioni rispetto a quelle dei concorrenti, identificando con precisione le aree di forza e quelle di miglioramento.

• Focus strategico: aiuta le organizzazioni a focalizzarsi sulle iniziative con il massimo impatto strategico, garantendo un utilizzo ottimale delle risorse disponibili.

• Flessibilità: è applicabile a qualsiasi fase del processo di digitalizzazione, indipendentemente dal livello di maturità tecnologica iniziale, rendendolo adatto ad aziende di tutte le dimensioni e settori.

• Educazione e conoscenza: fornisce una comprensione chiara dei principi fondamentali, delle tecnologie chiave e dei benefici tangibili dell’Industria 4.0, grazie a un framework strutturato basato su tre pilastri, otto dimensioni fondamentali e 16 parametri chiave.

• Guida pratica: offre una roadmap dettagliata per raggiungere progressivamente gli obiettivi desiderati, consentendo miglioramenti mirati e continui.

• Linguaggio comune: elimina la confusione legata alla terminologia tecnica dell’Industria 4.0, creando un linguaggio standard che facilita la comunicazione tra i diversi stakeholder, sia interni che esterni all’azienda.

• Supporto alla trasformazione: migliora la collaborazione con i fornitori di tecnologia, permettendo di identificare priorità, colmare lacune e pianificare trasformazioni strutturate in modo efficace.

La metodologia di valutazione del SIRI si basa su cinque principi chiave che guidano un approccio strutturato e flessibile per analizzare la maturità digitale delle imprese:

1. Stato attuale come punto di partenza: il SIRI fornisce una panoramica chiara e dettagliata dello stato attuale di maturità digitale dell’azienda, concentrandosi sul presente anziché su proiezioni future.
2. Riferimenti standardizzati e aperti all’innovazione: utilizza i principi dell’Industria 4.0 come base di riferimento, senza però escludere concetti e tecnologie emergenti che potrebbero influire sul panorama industriale.
3. Copertura completa e personalizzabile: tutte le dimensioni del framework devono essere esaminate, con un’attenzione proporzionale alla loro rilevanza per il settore specifico e per le priorità strategiche dell’azienda.
4. Flessibilità nei risultati: il raggiungimento del livello massimo in tutte le dimensioni non è un obiettivo universale; le aziende dovrebbero focalizzarsi su livelli che rispecchino le loro esigenze e ambizioni.
5. Continuità nel tempo: il SIRI è concepito come uno strumento dinamico e iterativo, da utilizzare periodicamente per supportare un miglioramento continuo e adattarsi ai cambiamenti del contesto aziendale.

Per maggiori informazioni, visita EDB Singapore - The Smart Industry Readiness Index.