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I distretti di eccellenza, e l'impianto LVMH in Texas

Per le nazioni occidentali, smantellare le catene di approvvigionamento globali, e riavviare la produzione nazionale di beni a lungo delocalizzati, è incredibilmente difficile da realizzare nel breve termine e porterebbe quasi certamente a un massiccio aumento dei prezzi al consumo. Le recenti difficoltà del colosso del lusso LVMH in Texas ne offrono un esempio.

Nel 2019, il CEO di LVMH Bernard Arnault, insieme all'allora presidente Donald Trump, inaugurò una nuova fabbrica Louis Vuitton in un ranch ad Alvarado, Texas. L'impianto, denominato "Rochambeau", era destinato a produrre le iconiche borse, spesso vendute al dettaglio a partire da 1.500 dollari, recanti l'ambita etichetta "Made in USA". Secondo un recente rapporto di Reuters1 che cita ex dipendenti e fonti del settore, lo stabilimento texano sarebbe diventato uno degli impianti Louis Vuitton con le peggiori prestazioni a livello globale, afflitto da problemi di produzione. Una sfida principale risiede nel trovare e formare lavoratori capaci di soddisfare gli esigenti standard artigianali del marchio. Le fonti hanno descritto difficoltà anche nella produzione di componenti più semplici, uno spreco significativo di materiali (secondo quanto riferito, fino al 40% delle pelli, il doppio della norma del settore) e pressioni che hanno portato i supervisori a nascondere i difetti con metodi non in linea con i protocolli. Le borse mal realizzate e ritenute inadatte alla vendita sarebbero state triturate e incenerite. Ciò evidenzia la difficoltà fondamentale di replicare un processo produttivo specializzato e ad alta qualificazione in una regione priva di un ecosistema radicato per esso, anche per un'azienda con le risorse di LVMH. Il salario iniziale riportato di 17 dollari l'ora nel 2024, sebbene ben al di sopra del minimo salariale del Texas, riflette probabilmente il disallineamento tra le aspettative retributive e il livello di maestria richiesto per una borsa da oltre 2.000 dollari, complicando ulteriormente il reclutamento e la fidelizzazione. Nonostante questi problemi, LVMH prevede di consolidare ulteriormente in Texas, mirando a chiudere un laboratorio californiano entro il 2028, sebbene convincere i lavoratori qualificati a trasferirsi si sia rivelato difficile.

La logica iniziale dietro l'impresa texana2 era strategicamente valida sulla carta. Gli Stati Uniti sono un mercato critico e in crescita per LVMH. Produrre a livello nazionale offriva vantaggi come evitare potenziali dazi all'importazione e, soprattutto, consentire una risposta più rapida e agile alla domanda dei consumatori americani, riducendo i tempi di consegna e i costi logistici rispetto alla spedizione dagli atelier europei. Il Texas è stato scelto per la sua posizione centrale, la sua storia nella lavorazione della pelle, e le agevolazioni fiscali. LVMH prevedeva di creare 1.000 posti di lavoro, in linea con la narrativa politica di rivitalizzare la produzione statunitense. L'aspettativa era che i lavoratori americani potessero essere formati per replicare la qualità affinata nel corso di decenni nei tradizionali laboratori Louis Vuitton in Francia, Spagna e Italia. Tuttavia, il divario tra questa aspettativa e le difficoltà operative riportate sottolinea le complessità coinvolte.

Questa sfida è spiegata, in parte, dal concetto di cluster industriali, ampiamente studiato da Michael E. Porter3. Porter sostiene che, nonostante la globalizzazione, la localizzazione rimane critica. L'attività economica spesso si concentra in "cluster": aree geografiche in cui aziende interconnesse, fornitori specializzati, fornitori di servizi e istituzioni associate (come università o centri di formazione) creano un ambiente competitivo unico. Questi cluster favoriscono un'elevata produttività, guidano l'innovazione attraverso la conoscenza condivisa e la concorrenza e stimolano la formazione di nuove imprese. I vantaggi derivano dalla prossimità: accesso più facile a input e competenze specializzate, relazioni più profonde, flusso di informazioni più rapido e forti incentivi locali. Questo profondo bacino di conoscenze specialistiche, manodopera qualificata e supporto istituzionale, spesso costruito nel corso di generazioni, è precisamente ciò che esiste nei distretti manifatturieri di fascia alta consolidati (molti ora in Asia orientale, così come nei centri europei tradizionali) ed è incredibilmente difficile – e richiede tempo – da replicare da zero altrove.

A complicare la sfida di costruire competenze specifiche per i beni di lusso c'è un problema più ampio e sistemico negli Stati Uniti: un persistente divario di competenze nel settore manifatturiero. Secondo studi4 di Deloitte e The Manufacturing Institute (il partner per lo sviluppo della forza lavoro della National Association of Manufacturers, NAM), gli Stati Uniti potrebbero affrontare una carenza di 2,1 milioni di lavoratori manifatturieri entro il 2030, costando potenzialmente all'economia 1 trilione di dollari solo in quell'anno. Anche prima della pandemia, i produttori lamentavano difficoltà nel trovare manodopera qualificata. Oggi, nonostante una disoccupazione più elevata rispetto al 2018, trovare il talento giusto è stimato essere il 36% più difficile. I dirigenti faticano a ricoprire persino posizioni produttive entry-level, per non parlare di ruoli specializzati che richiedono competenze avanzate. Questa carenza deriva da un mix di fattori, tra cui un divario di percezione riguardo alle carriere manifatturiere moderne e una mancanza di lavoratori con le necessarie competenze tecniche. L'esperienza di LVMH in Texas funge da microcosmo delle sfide più ampie che affrontano le economie occidentali che mirano a rilocalizzare la produzione (reshoring). Dimostra che anche marchi ben finanziati e riconosciuti a livello globale faticano a stabilire rapidamente una produzione di alta qualità in nuove località prive di cluster industriali consolidati e che affrontano un mercato del lavoro qualificato ristretto.

Il reshoring della produzione complessa non è una soluzione rapida e non sarà economico. Le difficoltà nel raggiungere qualità ed efficienza, unite ai costi del lavoro occidentali significativamente più alti (anche 17 dollari l'ora sono molto al di sopra dei salari in molti centri manifatturieri asiatici consolidati, ma potenzialmente insufficienti per competenze di livello lusso negli Stati Uniti), puntano inevitabilmente verso costi di produzione più elevati. Questi costi, derivanti da investimenti in formazione, minore produttività iniziale, spreco di materiali e salari, verrebbero alla fine trasferiti ai consumatori, portando a un massiccio aumento dei prezzi per beni attualmente prodotti in modo più efficiente altrove. Sebbene il reshoring strategico per industrie critiche possa essere necessario, l'idea di un'inversione totale della globalizzazione senza un significativo dolore economico e un sostanziale investimento a lungo termine in competenze e infrastrutture rimane, per ora, in gran parte utopico.

Bibliografia

  1. Hummerl, T. and Cunningham, W. (2025, April 10). LVMH finds making Louis Vuitton bags messy in Texas. Reuters. Retrieved from https://www.reuters.com/business/retail-consumer/lvmh-finds-making-louis-vuitton-bags-messy-texas-2025-04-10/. ↩

  2. Bain, M. (2019, October 18). Why Louis Vuitton opened a factory on a ranch in Texas. Quartz. Retrieved from https://qz.com/1730894/trump-praises-louis-vuitton-for-opening-a-factory-in-texas. ↩

  3. Porter, M. E. (2000). Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy. Economic Development Quarterly, 14(1), 15-34. https://doi.org/10.1177/089124240001400105 { target=_blank }(Original work published 2000) ↩

  4. National Association of Manufacturers (NAM) News Room (2021, May 4). 2.1 Million Manufacturing Jobs Could Go Unfilled by 2030. NAM. Retrieved from https://nam.org/2-1-million-manufacturing-jobs-could-go-unfilled-by-2030-13743/. ↩